Hay muchas formas de evolucionar como líder en las organizaciones. Para asegurar el éxito, la capacidad de obtener “Logro” es una de las claves, pues podemos tener altas competencias relacionales, emocionales o técnicas pero si los resultados no nos acompañan, y esto se sostiene en el tiempo, nuestra continuidad como líder tendrá una defensa muy difícil.
El arte de saber implementar cambios es hoy y será a futuro una faceta clave para que cualquier manager consiga óptimos resultados; el ritmo acelerado de cambio que estamos viviendo necesita de auténticos maestros en la implementación del cambio. Por tanto, cambiar antes y mejor que la competencia marcará una ventaja competitiva muy necesaria para conseguir estar “en primera línea” o incluso para evitar “dejar de estarlo”.
En este artículo quiero centrarme en algunos aspectos clave que un Manager debe tener en cuenta cuando decida implementar un cambio; aspectos más bien de “antes” y “durante” su implementación y del tipo de conversaciones que se desprenderán de ese proceso. Para complementar el tema, el mes que viene comentaré algunos de los pasos necesarios en la implementación de un cambio.
Muchas veces los Managers, “poseídos” por la urgencia, se disponen a implementar un cambio en sus equipos “por decreto”; esta falta de empatía y de “oficio” conlleva serios peajes para todos los implicados, pues ese cambio se ralentiza, se complica o incluso se bloquea temporalmente requiriendo un sobreesfuerzo adicional para seguir avanzando. Uno de los aspectos clave para que un profesional “se suba al carro del cambio” es que sepa “el para qué” de ese cambio, pues como veremos a continuación, un proceso de cambio tiene implícita una “travesía del desierto” que si bien será dura, al menos que se le encuentre “sentido”. Implementar un cambio por parte de un Manager requiere atender muchas variables pero sobre todo conversar con su equipo pues es el único canal fiable para desencallar las siguientes situaciones que os planteo:
Este artículo tiene la pretensión de mostrar algunos cambios que se están produciendo en diferentes ámbitos:
El mundo emocional ha estado menos presente de lo que debería en el entorno empresarial (me refiero concretamente al siglo pasado y a las multinacionales) y, por tanto, ha tenido poco impacto en los estilos de liderazgo y en el tipo de relaciones que hemos creado con nuestros colaboradores.
A finales del siglo XX el “boom” de la “Inteligencia Emocional” (en parte por J. Mayer, P. Salovey, D. Caruso, D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, etc.) facilitó que las emociones se conocieran más y el por qué éstas eran tan importantes en el clima, la cohesión, la motivación y el rendimiento de un equipo. De hecho, se publicaron diversos estudios científicos que desvelaban el impacto directo del jefe en el clima de un equipo y que ello repercutía directamente en la motivación y ésta en una mejora de la productividad.
Del Manager del siglo XXI se esperan muchas cosas pues la complejidad del entorno, sumado la alta competitividad entre las empresas requiere profesionales con altas capacidades y excelente equilibrio para soportar la presión de tomar decisiones cada vez con mayor riesgo y convivir en un entorno de cambio constante donde ya no sólo es “el pez grande se come al pequeño” sino que coexiste con otro símil que bien puede ser el “rápido se come la lento”.
En el día a día cada líder tiene diferentes oportunidades para interactuar y conversar con sus colaboradores, no obstante a las conversaciones que quiero referirme en este artículo son las que despliegan cierta liturgia. Por liturgia me refiero a la conversación pactada con antelación y no algo informal entre pasillos; conversación que el líder “debería” preparar con esmero para conseguir los objetivos que se plantea y que “debería” finalizar con un plan de acción y su consecuente seguimiento. La utilización del condicional “debería” la hago pues muchas veces, por desgracia, no se tienen en cuenta estos aspectos que son tan importantes en el desarrollo del colaborador/a.
Estoy realizando un proceso de coaching con un Manager joven y recién promocionado. Entre otros objetivos, estamos trabajando el dar un feedback sincero a su equipo que hasta hace poco eran sus colaboradores. Este proceso de coaching me ha recordado un tema que podía ser interesante para el blog y por ese motivo consulté el material que guardaba de dos formaciones que realicé y que tenían que ver con el feedback (informe a cliente y otros apuntes de las sesiones).
Este artículo, con la suma de estos tres perfiles, completa al anterior “Líderes en peligro de extinción (parte 1)” perteneciente al mes de Junio de 2014 y da por concluida esta serie acerca de líderes o más bien anti-líderes.
Este artículo nace de la experiencia vivida en los últimos años en consultoría, después de haber conocido “en persona” a todo tipo de directivos o de haber oído de sus “andanzas” por boca de mis clientes.
Asumo que bien puedo haber exagerado en la descripción de los perfiles, no obstante es posible que cada uno de nosotros, en algún momento, podamos albergar alguna similitud con esos líderes, por pequeña que esta sea.
Estoy convencido que no están todos los que son. Veamos tres estilos de líderes en peligro de extinción que, de una forma u otra, pueden generar distintos estragos en su entorno.
