El arte de saber implementar cambios es hoy y será a futuro una faceta clave para que cualquier manager consiga óptimos resultados; el ritmo acelerado de cambio que estamos viviendo necesita de auténticos maestros en la implementación del cambio. Por tanto, cambiar antes y mejor que la competencia marcará una ventaja competitiva muy necesaria para conseguir estar “en primera línea” o incluso para evitar “dejar de estarlo”.

No puedo hablar de “Cambio” en el entorno organizacional sin citar a John Kotter; sus libros “Las claves del cambio”, “Al frente del cambio” o “Nuestro iceberg se derrite” han sido obras de referencia para Directivos, Consultores, profesionales de RRHH o cualquier persona interesada en implementar cambios en organizaciones.
La idea de realizar este artículo y el anterior (Conversaciones y cambio), surgieron de una conversación de coaching con un manager que estaba teniendo muchas dificultades para implementar un cambio.
Hoy quiero centrarme en algunos aspectos clave a tener en cuenta por un manager cuando decida implementar un cambio. Inspirándome, cómo no, en el modelo de Kotter y también en el modelo de José Manuel Gil explicado en su libro “Sólo a los bebés les gusta que les cambien” me he permitido realizar diferentes aportaciones producto de mi propia experiencia.
El tipo de cambio que he elegido de cara a aplicar las pautas que he seleccionado tienen que ver con un cambio no de tipo “organizacional” que implique a los diferentes departamentos o incluso filiales de una empresa, sino a la implementación de un cambio de menor envergadura en un pequeño equipo o en un departamento.

A continuación detallo 10 claves que no garantizan el éxito de la implementación de un cambio, no obstante, la ausencia de cualquiera de estas 10, ralentizaría o impediría consolidar ese cambio.

1. Analizar quienes son todas las personas que van a tener que verse involucradas en este cambio: o sea, no sólo las “directas” sino también las “indirectas” que con mucha frecuencia no son tenidas en cuenta hasta que su falta de contribución ralentiza o paraliza el cambio. Este punto requiere una buena dosis de empatía con todas estas personas para entender cómo pueden vivir ese cambio, qué necesitaremos de ellas, cómo les explicaremos que les necesitamos y cómo impactará el cambio en sus vidas.
2. Conseguir generar una necesidad urgente y evidente de cambio en todos los implicados: ello supondrá que todos y cada uno de los profesionales que participarán en esta “travesía del desierto” (que puede implicar “duelo” y también “esfuerzo”, al menos) sepan el para qué de ese cambio y sobre todo que conozcan los beneficios que aportará el cambio y los peajes del no cambio (con frecuencia mayores que los del cambio). En este punto es clave demostrar con números o con ejemplos contundentes la “necesidad urgente” de cambio.
3. Crear una meta motivadora que mantenga la tensión necesaria para consolidar el cambio: ello conllevará compartir con el equipo “la visión” o cómo seremos de diferentes con el cambio una vez consolidado (sería adecuado haber implicado al colectivo pidiéndoles opinión previamente). Ello debe ser explicado de forma concreta y con un adecuado componente emocional explicando dónde estamos y dónde estaremos y cuáles son los objetivos a conseguir, el itinerario y de qué forma se medirá la evolución. Esta “visión” debe ser recordada con frecuencia para mantener el “foco” de la atención y el esfuerzo perfectamente orientado al objetivo.
4. Traducir el cambio a comportamientos concretos: ello implicará conocer qué tipo de comportamientos se realizarán cuando el cambio ya se haya implementado, tanto a nivel “personas” (relaciones, funciones) como a nivel “procesos”. Cuánto más clara y concreta sea esta “fotografía” más fácil será ver en qué punto del cambio estamos.
5. Facilitar el cambio: este punto es muy amplio pues puede abarcar aspectos que van desde el calendario, la formación necesaria para ser efectivos ante este cambio, recursos necesarios (nuevos procesos o protocolos, nueva tecnología, etc.), nuevos canales de comunicación, rediseñar espacios físicos para facilitar una mayor efectividad, etc. Hay que realizar un esfuerzo por “visualizar” cómo se va a evolucionar en el proceso de cambio y qué cosas serán necesarias. Si no se realiza bien este trabajo, más tarde tocará “improvisar”.
6. Identificar “agentes de cambio”: en este caso es necesario identificar qué personas del equipo van a ser los primeros en sumarse y de qué forma podemos optimizar al máximo su actitud. Estos profesionales pueden tener más influencia en sumar adeptos al cambio entre sus compañeros que el propio líder. Será importante reflexionar acerca de cómo rentabilizar su excelente actitud aportándoles reconocimiento y espacios de visibilidad donde puedan compartir sus experiencias con el resto del equipo.
7. Aportar feedback tanto constructivo (de mejora) como positivo (elogio) de forma regular: en este punto será necesario tener identificados qué tipo de comportamientos son facilitadores de la plena implementación del cambio y cuáles lo obstaculizan. De hecho, si conseguimos que el profesional pueda autoevaluar su propia evolución aún podemos acelerar más el cambio.
   Otro aspecto de especial importancia es reconocer también el “esfuerzo” y no sólo el “éxito” pues habrá momentos que aún no ha llegado el éxito (por diferentes razones) y no sería justo que no se valorara el esfuerzo.
8. Fijar metas a corto plazo y con “dificultad” pero “asequibles” y celebrarlas cuando se consiguen: si bien el reconocimiento o elogio es un gran motivador, el conseguir éxitos también estimula enormemente. Por tanto, hay que generar un “círculo experiencial positivo”, o sea, buscar pequeñas metas o retos cercanos en el tiempo que tengan una cierta dificultad pero que sean accesibles y que permitan ir “musculando” la autoconfianza del equipo. Será clave “celebrar” tanto a nivel informal como formal (sin olvidarse de nadie de los que hayan contribuido). Estas pequeñas “metas” y sus consecuentes celebraciones cohesionaran el equipo y mejoraran el clima de este.
9. Asumir que inicialmente la productividad bajará: este factor hay veces que no se contempla y cuando la productividad baja se generan situaciones de cierta ansiedad sobre todo en los managers. Esta situación de menor productividad es lógica pues es necesario familiarizarse con nuevos procesos o interiorizar nuevos comportamientos y, por supuesto, equivocarse. Es una etapa que ha de pasarse y será clave que el líder sepa “encajar” esta situación y que trabaje para minimizar esa menor competitividad apoyando y no estresando como sucede a menudo pues el manager se pone nervioso y esa situación contamina al equipo limitando aún más su productividad.
10. Establecer con equidad y desde el inicio las consecuencias tanto de los que se sumen al cambio como de los que no lo estén haciendo: para evitar que profesionales comprometidos y activamente implicados con el cambio puedan acabar resentidos, ni que “resistentes” al cambio salgan beneficiados a pesar de su falta de colaboración, será necesario reflexionar sobre cómo vamos a relacionarnos con cada uno de estos perfiles y qué van a obtener de su líder. Tengo la opinión que para que una persona se implique en un cambio es necesario que vea los beneficios y si después de mostrárselos aún no los ve, entonces hay que explicarle los peajes del no cambio. Un objetivo importante será conseguir que los profesionales que muestren un rendimiento adecuado ante el cambio “disfruten” de “consecuencias positivas” (darles visibilidad, responsabilidades estimulantes, llevar temas golosos o relevantes, reconocimiento, etc.); Por otro lado, los resistentes al cambio (con los que ya se ha conversado por activa y por pasiva y siguen a lo suyo) “sufran” de “consecuencias negativas” (tareas menos agradables, mayor control y seguimiento, o incluso sanciones si es necesario).

Bueno, aquí están las diez claves que yo sugiero. Si hay alguna que no está y tú consideras que también sería clave te agradecería que la compartieses vía post.
¡Te deseo una buena implementación del cambio!