Durante el desarrollo de los cursos de liderazgo que imparto, los managers muestran su reiterada queja o preocupación (que ha ido al alza en los últimos años) acerca de cómo pueden gestionar la falta de responsabilidad personal de algunos de sus colaboradores.
Por responsabilidad personal entiendo “asumir mayor protagonismo” (lo contrario del “victimismo”) y “dar un paso adelante” frente la asunción de nuevos roles o funciones que hasta ahora el colaborador no hacía; también implica orientarse a la solución tomando determinada iniciativa que aporte valor o resuelva algún problema; o sea, se trata de “enfocarse en la acción para conseguir algo que no tenemos y que es necesario” y dejar atrás las excusas, las quejas y el inmovilismo o conformismo, propio de nuestras “zonas de confort”. El problema es que si el colaborador no está asumiendo esta responsabilidad deberemos comprender el origen de esta “no asunción”, es decir, si es porque “no sabe” (habrá que formarle), “no puede” (habrá que facilitarle nuevos recursos o quitarle otras funciones) o “no quiere” (habrá que averiguar si considera que no es “faena” suya o tiene alguna limitación que le impide afrontar esa tarea, por ejemplo, la falta de confianza, etc.).
*Si quieres profundizar en Responsabilidad personal, en este blog encontrarás el artículo titulado ¿Cómo vas de responsabilidad personal? que trata este tema con mayor detalle.
¿Qué cosas podemos estar “haciendo mal como líderes” a la hora de conseguir que nuestros colaboradores asuman mayor responsabilidad? Sí, como puedes ver no coloco el “foco” en el colaborador, sino en nosotros, y lo hago para analizar cuál es nuestro grado de “responsabilidad” ante la falta “actitud” de nuestro colaborador.
Cuando insistimos en la necesidad de que nuestro colaborador empiece a realizar alguna nueva tarea o reto, habitualmente observamos una resistencia “pasiva o activa” (o no lo hace o lo hace con poca convicción y efectividad). En consecuencia, la relación entre líder y colaborador se “tensiona” dando paso a veces a un “tira y afloja”. Por tanto, la pregunta que se plantea es la siguiente: (dejando al margen el grado de responsabilidad del colaborador) ¿qué podemos “empezar a hacer o dejar de hacer” que nos permita que nuestro colaborador asuma esa “responsabilidad” que no está asumiendo?
Antes de “ir a las causas o errores del manager” un poco de contexto…
El entorno actual comporta “crisis”, “cambio” y “competitividad”. La suma de estos factores implica vivir una carrera constante de obstáculos; el cambio acelerado y continuo del mundo actual colisiona directamente con las preferencias de nuestro cerebro que necesita tener “cierto grado de control ante los acontecimientos que suceden y que nos suceden” para evitar “inquietarse”; esta “inquietud” del cerebro se representa en forma de “ansiedad” y es como si esta se instalara en nuestras vidas “sin pedir permiso”, algo así como un “okupa” de nuestra mente que no es bienvenido pero que parece que ha venido a “quedarse”. Esta “ansiedad” puede bloquear la toma de decisiones, la creatividad, la innovación, o la proactividad pues nuestro cerebro está focalizado en “sobrevivir” (reactivo) y no tanto en “descubrir” (creativo). Este entorno “hostil” que nos obliga a estar haciendo cambios constantemente puede ser desgastante y limitador para asumir nuevas responsabilidades pues ello implica abandonar los terrenos conocidos por otros más inciertos e inhóspitos. La falta de responsabilidad en algunos casos está asociada al miedo que nos produce a los humanos cruzar nuestras propias “líneas rojas”.
Las empresas necesitan posicionarse, reposicionarse e innovar constantemente para seguir siendo competitivas en los próximos meses-años. Ello implica que el colaborador tiene que cambiar los roles o las funciones que desempeña para responder con efectividad a las “nuevas” demandas del mercado o a la nueva estrategia de la compañía. Esta situación comporta la necesidad de hacer cosas nuevas y rápidas. Las “exigencias” de algunas compañías hacia sus empleados pueden comportar alguno (o quizá todos) de los siguientes puntos:
Estas cuatro variables, (que seguro que hay más) son “hijas” del entorno multinacional actual e “inquietarían” a cualquiera; por tanto, el líder 3.0 actual va a tener que ser un “experto en coaching hasta que se jubile”, pues necesitará conseguir que sus colaboradores puedan ser, como mínimo, más efectivos en el actual entorno que sus homólogos de la competencia.
A continuación te paso algunos de los potenciales “errores” en los que incurrimos algunos managers para ver si tú encajas en alguno y quizá quieras replantear:
Espero que este artículo te facilite identificar tu grado de responsabilidad en esas situaciones. Por cierto, si se te ocurre alguna otra clave para añadir házmelo saber y la integraré…