Durante el desarrollo de los cursos de liderazgo que imparto, los managers muestran su reiterada queja o preocupación (que ha ido al alza en los últimos años) acerca de cómo pueden gestionar la falta de responsabilidad personal de algunos de sus colaboradores.

¿Qué es la responsabilidad personal?

Por responsabilidad personal entiendo “asumir mayor protagonismo” (lo contrario del “victimismo”) y “dar un paso adelante” frente la asunción de nuevos roles o funciones que hasta ahora el colaborador no hacía; también implica orientarse a la solución tomando determinada iniciativa que aporte valor o resuelva algún problema; o sea, se trata de “enfocarse en la acción para conseguir algo que no tenemos y que es necesario” y dejar atrás las excusas, las quejas y el inmovilismo o conformismo, propio de nuestras “zonas de confort”. El problema es que si el colaborador no está asumiendo esta responsabilidad deberemos comprender el origen de esta “no asunción”, es decir, si es porque “no sabe” (habrá que formarle), “no puede” (habrá que facilitarle nuevos recursos o quitarle otras funciones) o “no quiere” (habrá que averiguar si considera que no es “faena” suya o tiene alguna limitación que le impide afrontar esa tarea, por ejemplo, la falta de confianza, etc.).
*Si quieres profundizar en Responsabilidad personal, en este blog encontrarás el artículo titulado ¿Cómo vas de responsabilidad personal? que trata este tema con mayor detalle.

La responsabilidad es del líder

¿Qué cosas podemos estar “haciendo mal como líderes” a la hora de conseguir que nuestros colaboradores asuman mayor responsabilidad? Sí, como puedes ver no coloco el “foco” en el colaborador, sino en nosotros, y lo hago para analizar cuál es nuestro grado de “responsabilidad” ante la falta “actitud” de nuestro colaborador.

Cuando insistimos en la necesidad de que nuestro colaborador empiece a realizar alguna nueva tarea o reto, habitualmente observamos una resistencia “pasiva o activa” (o no lo hace o lo hace con poca convicción y efectividad). En consecuencia, la relación entre líder y colaborador se “tensiona” dando paso a veces a un “tira y afloja”. Por tanto, la pregunta que se plantea es la siguiente: (dejando al margen el grado de responsabilidad del colaborador) ¿qué podemos “empezar a hacer o dejar de hacer” que nos permita que nuestro colaborador asuma esa “responsabilidad” que no está asumiendo?
Antes de “ir a las causas o errores del manager” un poco de contexto…

¿Cómo es el entorno 3.0 y cómo nos afecta?

El entorno actual comporta “crisis”, “cambio” y “competitividad”. La suma de estos factores implica vivir una carrera constante de obstáculos; el cambio acelerado y continuo del mundo actual colisiona directamente con las preferencias de nuestro cerebro que necesita tener “cierto grado de control ante los acontecimientos que suceden y que nos suceden” para evitar “inquietarse”; esta “inquietud” del cerebro se representa en forma de “ansiedad” y es como si esta se instalara en nuestras vidas “sin pedir permiso”, algo así como un “okupa” de nuestra mente que no es bienvenido pero que parece que ha venido a “quedarse”. Esta “ansiedad” puede bloquear la toma de decisiones, la creatividad, la innovación, o la proactividad pues nuestro cerebro está focalizado en “sobrevivir” (reactivo) y no tanto en “descubrir” (creativo). Este entorno “hostil” que nos obliga a estar haciendo cambios constantemente puede ser desgastante y limitador para asumir nuevas responsabilidades pues ello implica abandonar los terrenos conocidos por otros más inciertos e inhóspitos. La falta de responsabilidad en algunos casos está asociada al miedo que nos produce a los humanos cruzar nuestras propias “líneas rojas”.

¿Cómo son los nuevos retos o necesidades a cubrir?

Las empresas necesitan posicionarse, reposicionarse e innovar constantemente para seguir siendo competitivas en los próximos meses-años. Ello implica que el colaborador tiene que cambiar los roles o las funciones que desempeña para responder con efectividad a las “nuevas” demandas del mercado o a la nueva estrategia de la compañía. Esta situación comporta la necesidad de hacer cosas nuevas y rápidas. Las “exigencias” de algunas compañías hacia sus empleados pueden comportar alguno (o quizá todos) de los siguientes puntos:

1. Se le pide al colaborador iniciar algún nuevo rol, proyecto o proceso en el cuál no hay histórico previo en la compañía ni tampoco “benchmarking” posible que facilite información clave para empezarlo.
2. Un tema clave es que la implementación del cambio, tarea o función o lo que sea, se lleve a cabo de la forma más rápida posible (para variar…).
3. También les pedimos que “por supuesto” sea exitoso (faltaría más…).
4. Por último, por mucho que el error esté vinculado al aprendizaje, cuando pedimos este tipo de cosas, también queremos que lo consigan “a la primera” (como no…).

Estas cuatro variables, (que seguro que hay más) son “hijas” del entorno multinacional actual e “inquietarían” a cualquiera; por tanto, el líder 3.0 actual va a tener que ser un “experto en coaching hasta que se jubile”, pues necesitará conseguir que sus colaboradores puedan ser, como mínimo, más efectivos en el actual entorno que sus homólogos de la competencia.

Solución a algunos errores

A continuación te paso algunos de los potenciales “errores” en los que incurrimos algunos managers para ver si tú encajas en alguno y quizá quieras replantear:

• Venta inadecuada: hay veces que el manager explica “el paso” que el colaborador ha de dar, o sea el “Qué hacer”, pero sin invertir tiempo en el “para qué”; por lo tanto es clave asegurar que el colaborador conozca los “beneficios” que conlleva ese nuevo rol o reto así como los “peajes” o consecuencias de no hacerlo. Obviamente esto se solucionará por parte del manager identificando estos beneficios y peajes, para, posteriormente, preguntar al colaborador por su opinión al respecto y así saber “el punto de partida” en este proceso de “venta”.
• Falta de empatía: en algunas situaciones el líder no empatiza con la dificultad o reto que su colaborador debe afrontar (falta de habilidades, de conocimientos o de confianza) y por tanto no crea los espacios adecuados (conversaciones de apoyo). Sería interesante indagar acerca de cómo se siente el colaborador respecto al reto y cómo podemos ayudarle.
• Al abismo sin paracaídas: sumado al anterior de la empatía, puede ocurrir que al ser algo “nuevo” también sea algo desconocido para el mismo jefe y que, por tanto, no sepa bien cómo puede apoyar o estimular al colaborador para seguir adelante. En este caso, podríamos mirar si algún homólogo nuestro o alguien de la compañía o quizá algún externo (consultor) pudiera “ayudar” de alguna forma en este proceso a nuestro colaborador.
• Necesidad de coaching: hay situaciones que sencillamente el colaborador no está “preparado” (siente miedo o inseguridad) para asumir ese nuevo rol o tarea. Quizá necesita “reformular” alguna creencia limitante (desaprender una y aprender otra) y esté faltando que el líder mediante conversación de coaching consiga identificar ese obstáculo (creencia). En este caso si el líder no tiene experiencia como coach, y a pesar de varios intentos no identifica el “freno” del colaborador, debería solicitar ayuda de terceros para solucionar este caso.

• Deficitario y selectivo: puede ocurrir que a nuestro colaborador lo tengamos “congelado” en base a algunos juicios negativos que no nos permitan ver si hay una evolución o no la hay (a veces con temas actitudinales los indicadores no son tan fáciles de encontrar). Cuando ocurre esto acabamos relacionándonos más con los juicios que tenemos de este colaborador que con el colaborador en sí. Ello es debido a nuestra “percepción selectiva” que sólo nos permite ver aquello que es congruente con lo que pensamos; por tanto si ese pudiera ser tu caso, mira de identificar qué juicios tienes de este colaborador y si están fundamentados con hechos; si no es así, deberías replantearte esos juicios y sustituirlos por otros que sean más objetivos y que aporten más posibilidades de éxito para ambos.
• Esfuerzo vs. resultado: frente a un cambio, muchas veces no estamos dispuestos a asumir que inicialmente la productividad baje (por falta de habilidad o de competencia o de ambas cosas) para después normalizarse y superar registros anteriores. Cuando el manager no valora ni reconoce el “esfuerzo” pues sólo está interesado en el “resultado” será difícil que el resultado llegue; por tanto, sería interesante valorar si tenemos algún caso de “esfuerzo infravalorado” y cómo ello impacta en la motivación del colaborador; si es así, debemos buscar indicadores (datos o ejemplos) de este esfuerzo, apórtale reconocimiento y ofrécele nuestra disponibilidad y apoyo.
• Falta de un itinerario adecuado: por último tendremos que analizar el tipo de apoyo o seguimiento que estamos llevando a cabo con un colaborador en plena “travesía del desierto”; por tanto, debería plantearse un itinerario pautado en forma de seguimientos para valorar la consecución de pequeños pasos enfocados al logro del objetivo. En este caso, será clave que los pequeños pasos sean exitosos para disponer de un “círculo de aprendizaje positivo” en el cual el colaborador vaya reforzando su autoconfianza y autoestima a medida que va conquistando esos pequeños retos.

Espero que este artículo te facilite identificar tu grado de responsabilidad en esas situaciones. Por cierto, si se te ocurre alguna otra clave para añadir házmelo saber y la integraré…