El mundo emocional ha estado menos presente de lo que debería en el entorno empresarial (me refiero concretamente al siglo pasado y a las multinacionales) y, por tanto, ha tenido poco impacto en los estilos de liderazgo y en el tipo de relaciones que hemos creado con nuestros colaboradores.
A finales del siglo XX el “boom” de la “Inteligencia Emocional” (en parte por J. Mayer, P. Salovey, D. Caruso, D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, etc.) facilitó que las emociones se conocieran más y el por qué éstas eran tan importantes en el clima, la cohesión, la motivación y el rendimiento de un equipo. De hecho, se publicaron diversos estudios científicos que desvelaban el impacto directo del jefe en el clima de un equipo y que ello repercutía directamente en la motivación y ésta en una mejora de la productividad.

La intención del artículo no pretende explicar un modelo de liderazgo (como sería el caso del “liderazgo situacional”, por ejemplo), sino de aportar a un líder algunas pautas (comportamientos concretos) que le permitan construir una relación afectiva con su colaborador que facilite el desarrollo de ambas y, por supuesto, que consigan sus objetivos.
Este artículo acerca del estilo de liderazgo llamado “afectivo”, está inspirado en el modelo competencial publicado por Daniel Goleman en el que basa su enfoque en dos variables, una de ellas vinculada a la “competencia personal”, en la que consta la “conciencia de uno mismo”, la “auto regulación” y la “motivación”; y, por otro lado, en la segunda variable llamada “competencia social” donde implica a la “empatía” y las “habilidades sociales”.
Antes de seguir avanzando con el tema de las emociones, comparto con vosotros/as una “definición propia” del concepto que nos ocupa:

“El liderazgo afectivo es el estilo de liderazgo centrado en la creación de una relación afectiva con el colaborador, que por medio de determinados comportamientos (llamados “resonantes”) genere emociones positivas que se expandan en el puesto de trabajo, creando un clima de confianza entre ambos, propicio para la motivación, el compromiso y el crecimiento del colaborador”.

Estos comportamientos “resonantes” (generadores de emociones positivas) pueden ser, por ejemplo: mostrar congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, poseer un adecuado auto-control, ser humilde, aportar reconocimiento, saber disculparse, etc.
Algunos ejemplos de “disonancia” o sea, generadores de “emociones negativas”, serían: prometer cosas que luego no cumplimos, criticar a personas que no están presentes, “apropiarse de méritos de otros”, generar miedo, amenazar, juzgar, etc.
A pesar de la existencia de mucha información sobre emociones, muchos managers no han sido capaces de modificar su forma de dirigir equipos; en particular los perfiles que eran más bien “racionales”, o menos abiertos al aprendizaje, o a cuestionarse sus creencias en aspectos emocionales. Así pues, para muchos de estos managers, el tema de la “Inteligencia emocional” fue algo así como “una moda” y a lo más que llegaron fue, por ejemplo, a:

• Asistir a algún curso para saber de qué iba el tema de la inteligencia emocional.
• Tener una noción teórica de lo que era la empatía y diferenciarla de la asertividad.
• Saber algo del estrés y de cómo funciona nuestro cerebro.
• Concienciarse para preguntarle de tanto en tanto al colaborador que “cómo se siente” para “cubrir” el expediente.

Hoy, en el año 2015, el entorno se ha vuelto cambiante, complejo, incierto y competitivo y esto afecta directamente a cualquier profesional y más en concreto a su mundo emocional; por tanto el dominio de la gestión emocional es y será clave para sostener en el tiempo un alto rendimiento personal y también del equipo.
Liderar a un equipo sin tener un profundo conocimiento del mundo emocional es (actualmente más que nunca) una limitación que no permitirá que ese equipo (ni ese líder) pueda mostrar al mundo su mejor versión.
Un tema que quizá no se ha explicado suficientemente bien a estos managers un tanto alejados de este liderazgo que tiene en cuenta a las emociones, son los beneficios que este liderazgo aporta; por tanto, para estos profesionales que aún no han explotado ese “filón” emocional, pienso que estaría bien poder comentar algunos de los potenciales beneficios (me he focalizado sólo en siete que para mí son de los más importantes) que comporta adoptar un liderazgo afectivo, que como bien podréis comprobar es también altamente “efectivo”.
7 Beneficios de un liderazgo afectivo entre líder y colaborador:

1. Aumento de la confianza entre líder y colaborador debido a una relación en la que ambas personas se respetan y son capaces de empatizar la una con la otra.
2. Mejora de la relación entre líder y colaborador producto de “confiar el uno en el otro” y de las diversas interacciones que de esta relación de confianza se suscitan.
3. Disminución de la cantidad e intensidad de “conflictos potenciales” producto de una relación sana y auténtica donde el conflicto se previene, pero, si surge, se aborda como una oportunidad de “construir algo nuevo y mejor que lo actual”.
4. Mayor velocidad para asimilar cambios pues “el cambio” no deja de ser algo altamente emocional que puede acelerarse mediante conversaciones y otras acciones de apoyo entre el líder y el colaborador.
5. Mayor rapidez para desarrollar al colaborador pues este “confía en el líder” y es más fácil que se muestre más abierto ante sus necesidades de desarrollo.
6. Mayor motivación del colaborador, producto de los anteriores beneficios.
7. Mayor productividad del colaborador, producto de todo lo anterior.

Bueno, una vez comentado estos “7 beneficios” (que insisto, son solo algunos de los muchos que hay), pienso que es obligado por mi parte explicar qué pasos (comportamientos concretos) podría seguir un manager que quiera convertirse en un líder más afectivo y efectivo (sobre todo en el ámbito de las relaciones con su colaborador) y aún no haya hecho “los deberes” a día de hoy:

1. Invierte en tu autoconocimiento y pide feedback a tu entorno acerca de tres fortalezas y tres áreas de mejora o si tienes posibilidad realiza un feedback 360. Dedica tiempo y esfuerzo para identificar qué miedos están limitando tu evolución: miedo a no conseguir los resultados, a no agradar, a no saber, etc… descubriendo a qué miedo o miedos estás abonado y cómo estos impactan en tu forma de relacionarte contigo mismo y con los demás. Este proceso de identificar y desactivar (o al menos gestionar con mayor efectividad) estos miedos, te beneficiará a ti y también a tu entorno. Te recomiendo un coach para “acelerar” esta “fase inicial” pues te ayudará en las siguientes acciones que te sugiero.
2. Aumenta tu conciencia y busca espacios para “entrenar”: apúntate a algún curso (a ser posible que sea práctico) de Gestión emocional que te aporte la opción de conocer, trabajar y expresar tu mundo emocional. Lee bibliografía al respecto y empieza a trabajar “planes de acción” para evolucionar en este ámbito de las emociones. Ten presente que solo “leyendo” no vas a adquirir esta competencia, necesitas entrenar y entrenar y, sobre todo, “armarte” con herramientas para transferir los conceptos teóricos a tu día a día.
3. Practica nuevos comportamientos que generen emociones positivas o que contemplen tus necesidades emocionales:

• Cultiva una relación sincera y autentica en la que tanto tú como tu colaborador/a os expreséis con naturalidad y confianza evitando acumular “temas pendientes” que tarde o temprano generan toxicidad. Manifiesta de forma asertiva y en primera persona cómo te sientes respecto a otros comportamientos u opiniones expresando tus necesidades sin hacer juicios sobre tu colaborador.
• Muestra cómo te sientes y acepta que los otros te muestren cómo se sienten ellos. Propicia espacios para poder expresaros en vez de “rehuir estos temas” Formula preguntas empáticas tales como: ¿cómo te sientes?, ¿cómo estás viviendo esta situación?, etc. Mira de sentirte cómo se siente él/ella para entenderle mejor sin juzgarle y teniendo presente que a ti, en otras situaciones, también te pasan cosas similares. Acepta y asume que es adecuado mostrarse vulnerable pues ello te humaniza.
• Evita las críticas a terceros o las quejas reiteradas y ponte a buscar soluciones. Estos comportamientos generan toxicidad y conviene limitarlos.
• Busca espacios para pedir feedback a tu colaborador acerca de qué tal le estás liderando y cómo puede mejorar vuestra relación profesional.
• Previene el conflicto pero si surge afróntalo con valentía y como una oportunidad para mejorar la relación y también de desplegar tus habilidades en este tipo de situaciones.
• Pide disculpas de forma sincera y natural cuando hayas cometido algún acto que haya dañado o perjudicado a tu colaborador/a. Asume tu parte de responsabilidad aunque no lo hayas hecho voluntariamente.
• Sé apreciativo con las acciones y con las habilidades de tu colaborador en vez de centrarte sólo “en lo que falla” o en la carencia; de esta forma potenciarás su autoconfianza y autoestima y te será más fácil extraer su mejor versión.
• Aporta reconocimiento cuando alguna tarea o acción que ha realizado tu colaborador/a merece la pena ser valorada. Prepara qué quieres transmitirle y ten en cuenta en esos momentos el tono de tu voz y tu comunicación no verbal pues generará un más alto impacto en tu interlocutor y conseguirás que se siente importante y valioso.
• Cuando tú como manager tengas algún éxito, incluye a tu colaborador en ese éxito pues, a buen seguro, en algún momento ha contribuido a que tú pudieras conseguir ese éxito.
• Busca “ver el vaso medio lleno”. Respira profundamente, toma distancia, analiza, reflexiona, piensa qué quieres trasmitir con tu opinión y luego exprésate. Tener una actitud positiva y esperanzadora generará que consigas un ambiente emocionalmente sano y más propicio para conseguir soluciones.
• Implica a tu colaborador en la toma de decisiones haciéndole participar y valorando sus opiniones. Esto le supondrá un mayor compromiso con el proyecto.
• En charlas informales (comidas, etc.) interésate por las aficiones, proyectos personales o por los seres queridos de tu colaborador (a casi todos nos gusta compartir esta información cuando nos la pregunta alguien que apreciamos).
• Transmite al colaborador tu visión como líder y que éste sepa en todo momento el rumbo adecuado y el puerto de llegada de vuestro barco.

Obviamente habrá managers que no estén haciendo casi nada de las propuestas que os sugiero y que se preguntarán… Y esto… ¿cómo se empieza?
Bueno, pues pienso que hay como mínimo tres opciones, por ejemplo:

1. HUMILDAD: hablar con nuestro colaborador/a y comentarle que queremos evolucionar en este aspecto de las emociones y que por ello es posible que “haga o que pregunte” cosas que antes no había hecho y por ello le pedimos su colaboración.
2. TANTEO: probar a implementar alguna de estas acciones y ver cómo se integran en la dinámica relacional. Empezar por las que menos impacto pueden causar en la relación e ir integrando poco a poco otras opciones.
3. COACHING: si juzgas que este “salto evolutivo” que te planteo es excesivo para que tú solo puedas hacerte cargo de él, pide acompañamiento a un coach para hacer este proceso más rápido y también más rico.

Bueno, espero que algunas de estas pautas te faciliten evolucionar en el apasionante camino del liderazgo afectivo y, por supuesto, también efectivo. La idea de este artículo era definir algunos pasos y comportamientos que faciliten el uso de las emociones para conseguir evolucionar como líderes. Es evidente que el “abordaje” que planteo, es solo un primer paso y que una vez culminado este vendrán “nuevos retos” como: dominar a fondo los estados de ánimo de bajo rendimiento (resentimiento, resignación, abatimiento y ansiedad) y diferentes técnicas de coaching que permitan al líder “entender” para luego “desarrollar” a su colaborador más rápido y mejor mediante las conversaciones.
Suerte con vuestras acciones!