En este artículo quiero centrarme en algunos aspectos clave que un Manager debe tener en cuenta cuando decida implementar un cambio; aspectos más bien de “antes” y “durante” su implementación y del tipo de conversaciones que se desprenderán de ese proceso. Para complementar el tema, el mes que viene comentaré algunos de los pasos necesarios en la implementación de un cambio.
Muchas veces los Managers, “poseídos” por la urgencia, se disponen a implementar un cambio en sus equipos “por decreto”; esta falta de empatía y de “oficio” conlleva serios peajes para todos los implicados, pues ese cambio se ralentiza, se complica o incluso se bloquea temporalmente requiriendo un sobreesfuerzo adicional para seguir avanzando. Uno de los aspectos clave para que un profesional “se suba al carro del cambio” es que sepa “el para qué” de ese cambio, pues como veremos a continuación, un proceso de cambio tiene implícita una “travesía del desierto” que si bien será dura, al menos que se le encuentre “sentido”. Implementar un cambio por parte de un Manager requiere atender muchas variables pero sobre todo conversar con su equipo pues es el único canal fiable para desencallar las siguientes situaciones que os planteo:

SITUACIÓN 1 Completar el “duelo”

El cambio lleva implícito un “duelo” por dejar actividades que hacemos habitualmente y que tenemos dominadas por “otra cosa” que aún no conocemos ni dominamos. El estado de ánimo del colaborador no le facilita la rápida adaptación pues el “duelo” tiene que completarse y cada uno lleva un “ritmo” distinto en este proceso.

 

SUGERENCIA para conversar:

El Manager debe asegurarse de integrar “lo nuevo” sin desmerecer “lo viejo”. “Honrar el pasado” a veces es necesario, sobre todo, cuando lo nuevo es desconocido y lo viejo querido. Es importante conversar con las personas que más “apego” tienen a abandonar “lo viejo” para darles el apoyo necesario que garantice su adaptación. El tipo de conversación será con suma empatía, sin juzgar al colaborador y con el único objetivo de saber cómo está viviendo ese cambio y de qué forma el manager puede acompañarle.

SITUACIÓN 2 Experimentar el “no control”

En los inicios de un cambio percibimos “falta de control” y ello comporta cierto “vértigo”, pues es algo nuevo para nosotros. Este “no control” se traduce en la aparición de errores o en una disminución inicial de nuestra productividad. Esta nueva situación “rompe nuestro equilibrio” y provoca situaciones de “resistencia al cambio” facilitando la aparición de otras inseguridades vinculadas a nuestros miedos más ancestrales como el miedo al rechazo o al fracaso.

SUGERENCIA para conversar:

El Manager debe proveerse de suficiente coraje para asumir que inicialmente pueden haber errores, que los procesos se vuelvan más lentos hasta que se hayan interiorizado, o que la productividad baje sin por ello “presionar” al equipo ni perder los nervios. Por otro lado, el Manager tiene que mantener conversaciones que indaguen en cómo se está viviendo esta situación y saber cómo insuflar “confianza” en cada colaborador pues la “confianza” es el mejor antídoto del “no control”.
Si a esta “confianza” le sumamos el “apoyo incondicional” del Manager, estaremos construyendo una base emocional sólida que “repelerá” la ansiedad cuando esta aparezca y nos permitirá llegar a consolidar el cambio, recuperando la estabilidad y la adecuada productividad.

SITUACIÓN 3 Forzar la máquina

El cambio también conlleva un sobreesfuerzo por adaptarnos a una forma distinta de hacer las cosas e incorporar nuevos hábitos o conocimientos. Este sobreesfuerzo inicial con frecuencia genera un desgaste adicional.

SUGERENCIA para conversar:

En esta situación el Manager debería velar porque al menos durante esos días, su colaborador este “protegido” o al menos “no sobrecargado” con tareas “extra” que no sean indispensables en ese momento. Por otro lado, será clave proveer al colaborador de un razonable y continuado reconocimiento por ese “esfuerzo” en estos momentos clave que, con frecuencia, aún no van acompañados de resultados positivos (sería inadecuado reconocer sólo los éxitos pues estos pueden tardar algo de tiempo en llegar).

SITUACIÓN 4 Las “resistencias”

Un cambio sin “resistencias al cambio” ni es cambio ni es nada. Entre estas resistencias, las que más he podido ver en diferentes equipos son las tres que enumero a continuación:

1. No compartir la necesidad del cambio por no ver las oportunidades que puede conllevar.
2. Considerar que ese cambio perjudica directamente los intereses de esa persona y por tanto lo vive como una amenaza.
3. No querer aceptar ese cambio por estar altamente comprometido con “no cambiar” y seguir manteniendo las “tradiciones” propias de su particular “zona de confort”.

SUGERENCIA para conversar:

En este tipo de situaciones, será adecuado conversar para examinar de forma objetiva si este cambio aporta beneficios de algún tipo (aprendizajes, nuevas habilidades, u otros beneficios técnicos). Con frecuencia el colaborador puede haber vivido un primer análisis de ese cambio desde una emocionalidad desfavorable y su valoración puede ser inicialmente negativa (y a veces también altamente subjetiva).
En caso de que el colaborador no “compre” ninguno de los beneficios del cambio, sería adecuado examinar los “peajes” del “no cambio” o la ventaja de no facilitar el cambio (si es que la hay). Un tema clave en este tipo de conversación es preguntarle al colaborador que objetivo tiene acerca de la implementación de ese cambio (o sea, qué actitud elige ante esta situación y por qué). Si su respuesta es sumarse, habrá que averiguar qué puede empezar a hacer o dejar de hacer que le aproxime a su objetivo. Si por el contrario la respuesta es “resistirse” habrá que estudiar las repercusiones e intenciones de esa actitud (y averiguar el para qué o cuál es su finalidad). En estos casos es importante que el Manager dirija la conversación para que el colaborador empiece a reflexionar sobre su postura y si esta tiene que ver con alguna forma de “victimismo” (queja, resignación, resistencia, etc.) y ponerse a disposición del colaborador para ver qué puede hacer el Manager para contribuir a que ese colaborador se acabe sumando al cambio.
Espero poder contribuir a que la implementación de tu próximo cambio sea altamente efectiva.