En el día a día cada líder tiene diferentes oportunidades para interactuar y conversar con sus colaboradores, no obstante a las conversaciones que quiero referirme en este artículo son las que despliegan cierta liturgia. Por liturgia me refiero a la conversación pactada con antelación y no algo informal entre pasillos; conversación que el líder “debería” preparar con esmero para conseguir los objetivos que se plantea y que “debería” finalizar con un plan de acción y su consecuente seguimiento. La utilización del condicional “debería” la hago pues muchas veces, por desgracia, no se tienen en cuenta estos aspectos que son tan importantes en el desarrollo del colaborador/a.

Me consta que la mayoría de las empresas multinacionales tienen estructuradas conversaciones de forma “oficial”, como la del desempeño anual, por ejemplo, o la revisión de éste a mitad del año, que mejor o peor se preparan ya que si no es difícil poderlas abordar.
No obstante hay otros momentos en los que la capacidad de conversar del líder, y por tanto su capacidad de desarrollar, juega un papel muy importante. Ahora mismo se me ocurren algunas situaciones que he podido ver en diferentes empresas durante este año 2014 en las que se espera que el líder sea capaz de gestionar con eficacia:

1. Situaciones en las cuales la empresa vive un momento de alta incertidumbre sostenida en el tiempo, o que se está asumiendo un gran cambio.
2. Situaciones en la que los resultados no están acompañando.
3. Situaciones en las que el colaborador necesita desarrollar determinadas habilidades o competencias de forma rápida para que consiga sus resultados y no encuentra la forma de hacerlo.
4. Situaciones en la que el estado de ánimo del colaborador (por los motivos que sea) no es el más adecuado para conseguir los objetivos que se esperan de él/ella.

Hay que tener en cuenta, que muchos managers han sido promocionados para llevar equipos porque destacan por su conocimiento técnico o son personas de acción, muy orientadas a soluciones y altamente “impulsoras”; estas particularidades, si no se gestionan bien, pueden ser perjudiciales en este tipo de conversaciones que requieren mucha paciencia y comprensión para “adaptarse al ritmo del colaborador”.

A continuación voy a describir tres malas prácticas que he constatado que se producen por parte de algunos líderes menos experimentados en estos dominios:

• Falta de capacidad de escuchar y, por tanto, de empatizar. Esta situación comporta recoger menos información de la necesaria (sobre hechos y sobre emociones) y, a veces, “atajar un problema que no es el problema nuclear” con lo cual, al cabo de “cuatro días”, estaremos igual o peor que antes de conversar. Esta falta de escucha implica por parte del Manager cierta incapacidad para realizar buenas preguntas para profundizar en lo que inquieta al colaborador, realizando presuposiciones que generan una “brecha de inexactitud” entre lo que le cuenta el colaborador y lo que el Manager entiende.
• Demasiado protagonismo del Manager que “dirige” en exceso la conversación de forma “paternalista” o “autocrática”. Ambos perfiles caen en el consejo fácil y limitan o inhiben la capacidad de aportar ideas o soluciones de cambio por parte del colaborador (que a veces pueden ser más interesantes que las que aporta su propio jefe). Esto penaliza la capacidad del colaborador de cara a asumir mayor responsabilidad o puede indisponerle a implicarse en las futuras acciones que se planteen pues las acciones-soluciones que le propone el jefe, a veces, ni son las que él/ella realizaría, ni tampoco cubren sus necesidades.
• Ausencia de un plan de acción por escrito, concreto y medible, que implique un seguimiento pactado.

Propongo siete pautas que pueden ser clave en este tipo de conversaciones y que si se realizan de forma adecuada pueden garantizar óptimos resultados para el Manager:

1. Preparar la conversación con antelación teniendo claro los objetivos a conseguir.
2. Haber trabajado previamente la confianza y tener una buena relación con el colaborador. Este aspecto es clave para que la persona se “abra” y nos cuente cómo se siente.
3. En vez de preparar “lo que voy a decir”, preparar “lo qué voy a preguntar”.
4. Contemplar el mundo emocional haciendo preguntas acerca de cómo se siente el colaborador y empatizar con ese sentir.
5. Realizar preguntas abiertas y preguntas de precisión que nos permitan recoger toda la información necesaria y con la mínima brecha de inexactitud. Las preguntas de precisión son las que clarifican la información, por ejemplo indagando acerca de un juicio (¿qué quieres decir con agobiado?) o que buscan información más precisa (¿qué quieres decir con “ellos ya lo saben”? ¿Quiénes son “ellos” en concreto?).
6. Identificar las interpretaciones que dificultan que el colaborador consiga su objetivo y ayudarle a revisarlas, cuestionarlas o modificarlas para que el colaborador/a tenga un espacio de posibilidades que antes de conversar no tenía.
7. Realizar un plan de acción por escrito en clave META (medible, específico, temporalizado y alcanzable), detallando el grado de apoyo que recibirá el colaborador por parte de su líder y el tipo de seguimiento que se desprende del plan.

Obviamente pueden hacerse muchas cosas más, no obstante yo me conformaría si estos siete puntos se trabajaran con excelencia.
Espero que si tú eres un líder con espacio de mejora en tus conversaciones de desarrollo, este artículo pueda servirte para tu evolución profesional.