Estoy realizando un proceso de coaching con un Manager joven y recién promocionado. Entre otros objetivos, estamos trabajando el dar un feedback sincero a su equipo que hasta hace poco eran sus colaboradores. Este proceso de coaching me ha recordado un tema que podía ser interesante para el blog y por ese motivo consulté el material que guardaba de dos formaciones que realicé y que tenían que ver con el feedback (informe a cliente y otros apuntes de las sesiones).

Os cuento: en los últimos años dos clientes (empresas multinacionales) me han realizado una petición similar: “ayudar a sus Managers a dar un feedback sincero (transparencia total de cara a verbalizar áreas de mejora) y orientado al desarrollo de su colaborador”; parece ser que la cultura de ambas empresas había alimentado cierto grado de “paternalismo” o permitido algunos comportamientos exentos de la necesaria transparencia o sinceridad al dar feedback (algo que para estas empresas fue “sostenible” en épocas de “vacas gordas”). También tiene su lógica que si estos comportamientos son alimentados por la primera línea de directivos, lo lógico es que luego “baje en cascada” y se convierta en algo “normal” en la empresa.
Tengo la hipótesis que la dureza y extensión de esta actual crisis, y del nuevo orden creado, ha obligado a que cualquier empresa (incluso esa minoría de empresas que han notado “poco” la crisis) necesite evolucionar y se replantee (entre otras cosas) su estilo de liderazgo.
Obviamente esta petición de ambos clientes acerca del feedback venía acompañada de “otras cosas”, pues es difícil que esa actitud de “complacencia” o hablando claro “de no mojarse” sea “algo aislado”. O sea, si un Manager no asume su “responsabilidad personal” para dar feedback de mejora a su colaborador, es muy posible que tampoco lo vaya a hacer en otras situaciones incómodas que impliquen salir de su “zona de confort”, ya sea “marcando límites, expresando su opinión cuando esta pueda generar conflicto o para firmar una valoración “baja” o “muy baja” en la “entrevista anual de desarrollo o desempeño”. Obviamente, puede haber casos, en los cuales los Managers no tienen ningún problema de “asertividad”, sino que no dan feedback pues han “tirado la toalla” respecto de ese colaborador y ese es “otro problema” en concreto de “resignación del Manager” que no voy a abordar en este artículo.
Trabajando con ambos colectivos, pude constatar algunos “frenos” o limitaciones para no dar este tipo de feedback: un primer paso que acordamos fue dejar de llamarle “feedback negativo” pues no puede ser “negativo” algo que nos ayuda a desarrollarnos; en todo caso será “constructivo”. Aquí están algunos de los “frenos”:

1. “Cuando doy feedback algunos se ponen a la defensiva, no tienen autocrítica. Es imposible ponerse de acuerdo”.
2. “Cuando doy feedback se lo toman a título personal y les afecta tanto que alguno ha llegado a llorar o se han deprimido durante algún tiempo y eso aún ha sido peor que no darlo”.
3. “Si no le di feedback en su momento, ahora se me hace más difícil pues es mucho lo que tiene que mejorar y no sé cómo abordarlo”.
4. “No le doy feedback pues no servirá de nada” y/o “La gente (en referencia a algunos colaboradores) no cambia”.

Voy a comentar algunas de las preguntas o hipótesis que trabajé con estos Managers en cada uno de los diferentes puntos mencionados y las acciones resultantes producto del debate con los Managers por si te pueden interesar:

• ¿Has reflexionado acerca de cómo das feedback? (me refiero tanto a lo que dices y aún más al cómo lo dices, pues si las personas se “defienden” es porque se sienten atacadas). ¿Eres consciente de tu comunicación no verbal?, ¿Está alineada tu comunicación no verbal a tu discurso?, ¿Si los colaboradores se defienden qué pueden temer? (¿te temen a ti, o quizá no cobrar incentivos o variables, o incluso la posibilidad de perder el puesto de trabajo?);
• ¿Cómo podemos ayudarles a mejorar sin que el miedo se apodere de ellos?, ¿Qué podemos “dejar de hacer” o “empezar a hacer” para conseguirlo?
• ¿Qué tal es tu grado de confianza con tu equipo?, ¿Cómo estáis a nivel de relación? (Cuando la relación no es buena, hay ausencia de confianza y esto es un escollo complejo de superar en un tema como el dar feedback).
• ¿Cuál es tu grado de responsabilidad en cómo se vive el feedback en tu equipo?, ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?,
• ¿Habláis de este tema? (formal o informalmente), ¿Qué podrías hacer diferente para mejorar esta situación?
• ¿Has invertido tiempo en hacer pedagogía del feedback explicando la oportunidad de mejora que ello representa y la necesidad que tenemos todos de recibirlo?
• De cara a “normalizar” esta situación: ¿les pides feedback tú a ellos?, quizá sería una buena idea, no obstante si no has trabajado previamente la relación de confianza no obtendrás gran cosa de su feedback. Si ya lo haces y consigues que te den un feedback sincero y concreto: ¡felicidades!
• ¿Te tomas tiempo de explicarle los beneficios que obtendrá la persona con ese feedback para estimularla a practicar los nuevos comportamientos?
• Cuando das feedback, ¿eres consciente de buscar hechos u otros indicadores que te ayuden a argumentar tu opinión de forma más objetiva para evitar discusiones estériles?
• ¿Utilizas alguna herramienta concreta para dar feedback? (sandwich positivo o cualquier otra). (Para más información ver video en este mismo blog sobre la “regla para dar feedback EEC”).
• ¿Eres consciente de crear espacios para hablar solo “de lo que el colaborador hace bien” y brindarle reconocimiento de cara alimentar su autoconfianza?
• ¿Después de dar el feedback, te centras en ayudarle a realizar un plan de acción que le permita mejorar y te comprometes con un seguimiento de dicho plan?

Al respecto del punto 3 (me refiero a los “frenos” tratados anteriormente en este artículo), después del debate concluimos que “si algo no se ha hecho en su momento no está escrito que ya no pueda hacerse”. Es un tema de priorizar por dónde vamos a empezar con ese o esos colaboradores (buscar el tema más estratégico de mejora del colaborador). También reflexionamos que es un tema de “compromiso”, o sea, ¿Quieres hacer las cosas como siempre las has hecho y seguir en tu “zona de confort” o elijes dejarte de excusas y comprometerte con tu liderazgo (que para esto te pagan) y hacer lo que tenías que haber hecho?
Se planteó la posibilidad de que en caso que determinado colaborador no haya tenido feedback sobre aspectos clave de su desarrollo en los últimos tiempos, sería importante abordar una conversación previa para explicar el nuevo planteamiento (dar feedback de forma proactiva y empezar un programa de desarrollo). También llegamos a la conclusión que había que explicar sinceramente los motivos y que si era preciso disculparse, en el caso que los motivos afectaran directamente al Manager, era “necesario” pedir disculpas, sobre todo para empezar una nueva etapa de “confianza y transparencia”. Todo un acto de humildad al alcance de unos pocos.

Al respecto del punto 4, reflexionamos que “la gente cambia”, tanto los Managers como los colaboradores, como cualquier ser humano y que ello es evidente. Un hecho que constataba esta reflexión hacía referencia a algunos colaboradores que por diferentes circunstancias se han convertido en “pasotas” o colaboradores que han evolucionado muy positivamente respecto del pasado y que no siempre fueron así; ese serían un par de ejemplos de que “la gente cambia”, a peor o a mejor, pero todos cambiamos. También llegamos a la conclusión que “la gente cambia” si le da la gana y sobre todo si ve los beneficios del cambio (aspecto que algunos Managers comentaron que quizá no invertían suficiente tiempo para explicar).

Por tanto, la conclusión final a la que llegamos fue que lo que tenemos que hacer los líderes es conseguir esforzarnos a diario para conseguir extraer la mejor versión de cada uno de nuestros colaboradores incluyendo también a los que por algún motivo han decidido “tirar la toalla”, logrando que vuelvan a estar motivados; ¡esos colaboradores son los que nos harán crecer más!

Terminé ambas sesiones (una jornada de duración) con la elaboración de un plan de acción (que compartieron entre ellos para enriquecerlo con el feedback de otros compañeros) y con algunos role plays de entrenamiento como:

• Role play con un colaborador que “ha tirado la toalla” (el pasota).
• Role play con un colaborador que no acepta el feedback (el follonero).
• Role play con un colaborador que no se le ha dado feedback previamente (el invisible).
• Role play sobre cómo abordar un cambio en la relación de feedback entre manager y colaborador.

Realizamos estos role plays y entre todos abordamos cuáles eran las potenciales claves de éxito de cada una de las 4 conversaciones.
Deseo que proporciones unos excelentes feedbacks a las personas que trabajan contigo pues este es uno de los mejores regalos que podemos hacer a alguien que pretenda mejorar.