Desde hace varios años, con independencia del sector al cual pertenezcan, ya no quedan muchas empresas que estén dando resultados que no se hayan subido al “carro de la innovación”.
Los mercados maduros y globales, la feroz competencia en la mayoría de sectores, un cliente infiel cada vez mejor informado y con elevados estándares de satisfacción, son algunos de los motivos por los cuáles innovar es sinónimo de sobrevivir.

Actualmente, las compañías más exitosas y vanguardistas del mundo (Apple, Samsung, Google, Amazon, Microsoft, etc..) están lideradas por “exploradores”: auténticos emprendedores llenos de curiosidad y comprometidos con la acción y la innovación. Para saber más de estos “exploradores” los autores del libro “The Innovator’s DNA” (Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen) constatan que estos líderes se dedican (entre otras cosas) a realizar preguntas provocativas y perturbadoras; que son curiosos insaciables que constantemente experimentan y por ello necesariamente aprenden o desaprenden a mayor velocidad que sus homólogos. Este conjunto de comportamientos y habilidades conforman un líder con “actitud emprendedora”, muy bien adaptado al entorno actual y mucho más efectivo frente a otro tipo de líder de corte más bien clásico, conservador y reactivo que está “atrapado” en el siglo XXI, con modelos mentales del siglo XX.

Las compañías más exitosas y vanguardistas del mundo están lideradas por “exploradores”: auténticos emprendedores llenos de curiosidad y comprometidos con la acción y la innovación

Los autores citados, en base a su estudio con emprendedores de todo tipo y con 3.000 ejecutivos, han concluido que estos “emprendedores innovadores”, al margen de “optimizar” su cerebro utilizando ambos hemisferios (y no sólo el izquierdo como la mayoría de líderes del siglo pasado más bien analíticos, secuenciales, lógicos, racionales, etc.), se apoyan en cinco palancas de innovación que a continuación resumo.
Advierto que si bien uso las conclusiones de los autores, me he permitido la licencia de aportar mis propios ejemplos, matices o frases de cosecha propia:

Capacidad de asociar

Esta es la palanca más importante y en la que pivotan y se apoyan las otras cuatro y se refiere a la capacidad para generar innumerables conexiones en nuestro cerebro “disparando” el mayor número de “asociaciones” (conectar elementos a veces inconexos entre sí para crear una nueva idea u objeto).
Algo que facilita esta labor es tener diversidad de conocimientos y de experiencias, o sea, ser un curioso insaciable y mostrar interés por un sinfín de cosas, por tanto a mayor capacidad de tener conocimientos/experiencias mayor capacidad de asociar o interconectar.
Ya lo decía un gran innovador como Steve Jobs: “la creatividad proviene del arte de conectar cosas” y también lo hemos visto en los genios del Renacimiento que dominaban diferentes campos del conocimiento con gran excelencia en todos ellos.

Capacidad de cuestionar

Esta palanca habla de “cuestionar” el statu quo, retando ese “sentido común” que sólo puede venir de experiencias del pasado que no necesariamente será buen acompañante en un futuro nuevo e incierto.
El arte de “cuestionar” se apoya en “buscar preguntas que abran nuevas posibilidades” y ello puede hacerse de varias formas:

1. Cuestionar el statu quo: en vez de mirar de hacer más eficiente algún proceso optimizándolo (que es lo habitual en perfiles más tradicionales), los líderes innovadores se focalizan en poner a prueba los supuestos intocables y se preguntan constantemente el porqué de las cosas, por ejemplo: ¿para qué tenemos este proceso?, ¿qué pasaría si no tuviéramos este proceso?, ¿si tuviéramos que eliminar este proceso en 3 meses cómo lo haríamos?, ¿cómo resuelven este tipo de procesos otras empresas?…
2. Planes contradictorios en simultáneo: se trata de tener la capacidad de albergar en nuestra mente dos planes de acción contradictorios de forma simultanea, es decir, contemplar la realización de una cosa y también la contraria. Esto va más allá de tener un “plan B”, pues ante un entorno volátil e incierto la capacidad de contemplar la máxima cantidad de escenarios posible y de plantear dos opciones diametralmente opuestas de acción puede ser una ventaja competitiva que nos aporte rapidez (“ya no solo es que el pez grande se come al pequeño, sino que el rápido se come al lento”) y también contemplar un mayor número de escenarios (“el elemento con más recursos controla el sistema”).
3. Autolimitaciones: estos líderes innovadores se plantean “autolimitaciones” o restricciones como retos a superar, por ejemplo, ¿cómo haremos nuestro marketing el año próximo si nuestro presupuesto se recortara un 75%? La intención que persiguen estas auto restricciones es encontrar soluciones “no convencionales” o alternativas, que sin la provocación de estas “restricciones” no hubiesen aparecido.

Capacidad observadora

Estos líderes altamente comprometidos con entender las reglas del juego actual y ser los primeros en “cartografiar” los mapas que nos permiten avanzar con cierta seguridad en el nuevo entorno, producen ideas de negocio poco comunes mediante una observación reflexiva.
Esta observación puede venir de cualquier detalle o situación común del día a día, por ejemplo con su cliente, que pasa inadvertida para el “ojo” no entrenado. Por lo tanto nos encontramos con personas “despiertas y atentas a su entorno” con su radar conectado constantemente, algo así como un Sherlock Holmes que identifica o interconecta cosas que una vez las explica se ven evidentes, pero que nadie tuvo en cuenta hasta ser desveladas.

Capacidad de experimentar

Estos líderes también se expresan de una forma particular en el terreno de la experimentación, pues tienen una alta tendencia a la acción. No sólo es “pensar diferente” sino también “actuar diferente”. La amplia generación de ideas que estos líderes producen acaba desencadenando en alguna idea potente y esta necesita “probarse” antes de su implementación a gran escala, pues será difícil que la empresa apueste en serio por algo que sea solo una idea conceptual y poco más; por tanto, en función del ámbito donde esté situado este líder, necesitará realizar “prototipos” o crear “proyectos piloto” de pequeñas dimensiones para poder “testear” la nueva idea y encontrar evidencias que la impulsen o descarten.
Un aspecto clave de estos líderes tiene que ver con su gran tolerancia al error, pues son conscientes que cada error comporta un aprendizaje y que cuánto antes se equivoque antes aprenderá. En este caso la regla a seguir es “equivocarse rápido y barato”.

Capacidad para conectar

Otro rasgo tener en cuenta de este líder innovador, reside en una red de contactos globales, heterogéneos y multidisciplinares. Hemos comentado anteriormente que son curiosos y que su capacidad de “asociar” reside en tener conocimientos de diferentes campos y estar a la última de las modas o tendencias.
Este líder tiene fijación por lo novedoso, por conocer nuevas personas, países o culturas que le sorprendan y que le aporten matices, perspectivas o contrapuntos que le permitan seguir enriqueciendo su mirada y su bagaje. Hoy en día nuestro potencial para abrirnos camino y conseguir nuestros retos está muy ligado a la “tribu” que hemos conseguido reclutar.
La complejidad y velocidad del mundo actual limita ampliamente el triunfo del individualismo.
Espero que este artículo pueda servirte para iniciar alguna acción. A mi prepararlo me ha servido para tomar conciencia de algunas cosas que quiero mejorar si deseo ser un líder innovador, por tanto iniciaré durante los dos próximos meses dos acciones, una vinculada a lanzar un “piloto” y otra vinculada a fortalecer mi “networking” buscando conectar con profesionales del entorno del marketing y de la creatividad.